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           企业的生存斗争与发展，考验了企业的内力，而对内力的不断调整、盘点和回顾，升华着一个企业的文化与价值。企业文化与价值选择的不断理性化、具体化和臻于完善，将极大的影响、滋生和感悟企业的愿景和未来。如何做好企业事情的管理，不断提升企业内力？

今天，朗欧企管想聚焦谈谈事情管理的难点以及解决方案，因为朗欧企管在做管理咨询项目的过程中总结发现，事情的管理有三大难点：难以量化、难以透明、难以究责。难点和痛点就是需求和方向，管理者如何通过管理手段化解这三难呢？

一、事情的管理有三难

（1）难以量化

管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。”然而，大量中小企业连基础的管理数据都缺失，更别说目标的管理和针对目标的量化考核了。

一个健康的企业是能够对所管理的对象进行量化的，并且最终能够考核。比如PMC部的量化指标有订单准交率、业务部的有出货及时率、生产部的有品质合格率及生产效率……

对事情难以量化就会导致管理者凭感觉、靠身份做管理。而不是靠量化的数据、过程的关注、结果的考核来做管理。

（2）难以透明

中小企业的管理，做了很多偷偷摸摸的事情，很多东西不透明，比如，我们熟知的“薪酬保密机制”，它是从传统企业发展起来的，到最后一直演变成了一种私企的管理制度，堂而皇之的在入职时要求员工必须对薪酬情况保密。更有意思的是，在中小企业有种工资叫“暗补工资”。

包括处罚，也难以做到透明，比如，对员工处罚了500块，但总是不忘做员工的思想工作，“张三啊，只要以后表现良好，我会给你补回来的，你心里不要有太多的负担”。

除此之外，朗欧企管在做管理咨询项目进行调研时发现很多中小私企的绩效奖励也不能做到透明，对每个员工奖多奖少没有一个量化的标准，大都凭经验、感觉。末了，往往出现奖钱奖出一堆问题。

（3）难以究责

朗欧企管创始人张应春院长经常讲一个例子，企业中的扯皮会议：当开会追究造成订单交期延误的责任人的时候，各部门开始扯皮了，生产说是PMC部制定的生产计划不合实际，PMC说是采购没把物料买回来，采购说物料没买回来是财务没有及时付供应商的货款，财务说没及时付款是因为老板你没签字……绕一圈，最后老板竟成了出不了货的主要责任人。

企业里面的责任机制缺失，一旦出了问题，互相扯皮，问题得不到解决。

以上就是朗欧企管从这么多企业里面和超百家成功的管理咨询项目经验总结而来的，管事情的三大难点：难以量化，难以透明，难以究责。

二、如何化解管事的三个难点呢？

（1）难以量化：动作细化、结果数据化

量化，绝对不仅仅是数据指标的设定那么简单，量化，首先是工作任务的细化，并不是简单地将数据从无到有。

比如，朗欧企管在做管理咨询项目时有的企业总是不能按时交货，便安排业务部每天统计订单准交率，其实这样统计所得的“订单准交率”仅仅是一组数字而已。有效统计订单成交率，需要从订单评审到交期分解到主生产计划、周计划、交接控制等……每一个环节做到细化、量化管理。订单准交率，只是这些所有管理动作的组合所最后形成的数据化的体现。

量化的前提是任务的细化，任务细化在先，而后才是结果数据化，这个是非常关键的。如果我们仅仅把数据化管理、量化的管理，理解成简简单单的建立一个数据，那就错了，所以很多老板就很不解，我的企业也有数据啊，为什么我企业的管理还是那么乱……

数据只是最终的一个结果，跟挣钱一样，不要总觉得自己口袋里面钱少，那只是个“果”，“因”是什么？每天有没有努力地去挣，每天有没有提高自己的能力。

（2）难以透明：问题显现化、结果公开化

我们要通过机制让问题呈现出来。比如，每天统计品质合格率、订单准交率、出货及时率等等，目的就是通过数据化的管理将问题呈现出来。

将问题显现化，是管理者的一个核心的能力。需要注意的是，呈现问题不是抛皮球，不是把问题抛出来就完事了。呈现问题具体是指问题描述占86%，另外14%是造成问题的原因分析。

朗欧企管认为只有把动作细化，结果数据化，问题显现化了以后，我们的结果才能够做到公开化。

很多企业的管理难以做到结果公开化，缘由很多东西没有量化，对于员工的优劣只能凭感觉、靠身份评价，这样一来，自然就不敢做到公开了。

公开就是最好的管理。所有能够公开的事情，绝对不会差到哪里去。企业的管理敢于公开，敢于透明，至少证明了做到了量化，做到了公平。

（3）难以究责：过程落实，结果较真

08年的时候曾经风行一个培训：以结果为导向、以业绩为导向。很多老板就跟下面的人讲，“我不管你的过程怎么样，我要的是结果”；销售部也对生产部说，“我不管你怎么样，28号这批货你生产部死都要死出来”；生产部又会对采购部说，“我不管啊，我明天就要上线生产，这批货要是交不出来，你跟老板交代”……很多企业里面的人都在玩这种游戏。

培训老师说的“以结果为导向”其实也没有错，但是我们把它理解为以结果为宗旨，这样就错了。在企业的管理工作中，结果固然重要，但是我们知道，结果是过程发生后形成的，过程一旦产生结果，客观上我们无法再去改变，所以，我们要注重过程落实。

品质合格率低，要对造成品质问题的原因进行列举分析，通过数据化的统计锁定影响品质问题的前3项主要因素，然后针对性地制定改善方案。

我们常规解决问题的思路是，发现问题→分析问题→制定措施，以为这样就能把问题解决了。其实不然，重中之重是过程的落实，因此，朗欧企管在做管理咨询项目的时候，方案制定之后，还需要督促执行→效果追踪→解决问题→持续检查。

而结果呢？我们需要较真。很多企业恰恰相反，过程不落实，结果不较真。这里的较真主要体现在对结果的问责上面，当一项制度、方案推行之后，要确保它的权威性，做得好的员工要给予奖励，违反操作规定的员工则要敢于处罚，并将奖罚的结果张贴在在企业宣传栏进行公示。

3、柔性的机制，强势的执行，感性的关怀，理性的管理

最后，对于事情的管理这个话题，朗欧企管有四句话送给大家：柔性的机制，强势的执行，感性的关怀，理性的管理。

朗欧企管在给企业导入精细化管理咨询过程中发现，很多企业恰好相反，柔性的执行，强势的机制。比如，很多企业做管理要么不罚，要么就重罚，这是强势的机制。但是，到执行的时候、到追究问题的时候，则互相包庇、互相“放一马”的现象比比皆是。“李四啊，你这个也情有可原，我有时候也犯这样的错误，你这次就算了，下不为例啊……”

我们很多人是感性的管理，理性的关怀。关怀的时候，很理性的，重赏之下必有勇夫，通过利益达到管理的目的。

对人和事情的管理则充满感性的评价，差不多吧、还可以吧、一般般吧、过得去吧……

关怀一定是感性的，但是管理一定是理性的，一定是量化、数据化的。那柔性的机制呢？其实柔性的机制不是说机制上不严格，而是机制上我们体现柔性的东西，比如说我们作员工处罚的时候，一般的处罚标准都是罚2块、5块，这是柔性的，只是起到警醒的作用。

强势的执行呢？其实就是前面说的对结果较真。当流程制度、方案推行后，要确保其执行，并敢于对执行的结果进行问责。

所以，柔性的机制、强势的执行，感性的关怀，理性的管理，我们千万别把它做反了。

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