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和工业的公司制不同，农业最盛行的是合作社。实际上，这种交易结构的安排自有它得天独厚的优势。农户的个人市场力量比较弱小，而在农产品销售、农业配套服务、农产品深加工等市场上，农户往往需要面对巨大的垄断市场力量。农产品有季节性，农户等不起，各自为战的农户在议价上处于绝对的劣势。因此，农户们有意愿形成统一的联合力量去和市场上的其他利益方进行交易，这就是合作社。某种农产品的农户一般来说居住地比较集中，利益又相对趋同，这使农户们容易达成共识。显然，这主要是为了降低市场成本的最后一项——面对垄断市场力量的成本。

也许有人要问，那为什么很少看到工业农产品企业反过来拥有农场，然后雇佣农户呢？这也许和农业的特征有关。农业的投入有季节性，劳作上又很难标准化。假如工业企业拥有农民，首先一年中存在很大的空闲时间，其次对农户的劳作很难进行充分的监督，很难解决规模化效率和监督的问题，这就导致农业合作社盛行而非纵向联合盛行的局面。

农业合作社最好的典范首推丹麦。丹麦最早的合作社成立于1851年，距今已有150多年的历史，现在合作社遍布农业、消费、信贷、手工业生产、住房、保险、银行等各领域。据不完全统计，合作社产品的市场份额，在丹麦毛皮市场上占到98%，猪肉制品占96%，黄油占93%，牛奶占91%，鸡蛋占65%，水果蔬菜占60%。与之相对应的，是丹麦国内超过总面积四分之三的农田。

事实上，丹麦仅仅是整个欧洲农业合作社蓬勃发展的一个小缩影。接下来，我们要讲的农业合作社的例子，均来自欧洲，精彩纷呈，各有不同。

一条完整的农业产业链，基本上逃不出生产、服务、销售和融资四种核心业务，相应的，农业合作社至少也有四大类。

生产：供应商合作社——阿斯米尔联合花卉拍卖合作社

顾名思义，生产者合作社由生产者拥有控制权和剩余收益索取权。一般来说，生产者合作社由生产者发起并组成，按照对销售额的贡献分配控制权（也有的合作社按照一人一票分配控制权）和剩余收益索取权。荷兰的阿斯米尔联合花卉拍卖合作社就是这种的佼佼者。

17世纪的阿姆斯特丹因为郁金香事件享誉全球。虽然，郁金香事件沉重的打击了阿姆斯特丹交易所，但是，荷兰的花卉交易却多年雄踞欧洲乃至全世界榜首，据统计，荷兰花卉出口额占全世界花卉贸易的60％，占欧洲花卉市场的70％，从事园艺生产（包括蔬菜）的面积约占5％，而创造的价值则占农业总收入的35％。

鲜花的保鲜要求很高，必须及时出售才能产生经济效益，比一般的农产品时效性更差。因此，农户合作的迫切性自然就更高了。花卉拍卖合作社因此应运而生。拍卖市场把不易保存的鲜花的供需连在一起，用拍卖的方式，在最短的时间里做成交易，实现了高效流通。

荷兰最大的两个花卉交易所是阿斯米尔联合花卉拍卖合作社和纳尔德韦克鲜花交易所。其中阿斯米尔联合花卉拍卖合作社已有近100年历史，坐落在有着“世界花卉之都”的美称的北荷兰省阿斯米尔自治市，由14个基层合作社组成，总共拥有近5000名会员。换句话说，阿斯米尔是合作社的合作社。

阿斯米尔的会员拥有合作社的控制权。每两年一次的全体会员大会无记名投票产生9名代表组成合作社理事会。理事会下设交易和定价部、后勤服务部、自动化部3个主要部门以及政务部、人事部、秘书部和技术部4个辅助部门。此外，还建立了一个由花农、专家、科学研究人员组成的监督委员会，对市场经营提出建议和意见。

阿斯米尔占地10公顷，地上建筑72万平方米，拥有5个拍卖大厅，是由合作社投资建设的。每天拍卖的花卉80%销往世界各地，20%销售在国内。这里平均每天卖出1500万枝切花和150万盆植物，每年销售35亿枝切花和3.7亿盆植物，年交易额达16亿欧元。荷兰花卉市场不仅是其会员花品的销售中心，也成为了世界花卉的中介机构。

会员同样拥有剩余收益索取权。阿斯米尔的主要收入来源是向花农提取占鲜花成交总额约4.3％的销售手续费（含税金）。年终结算后，每年对下一年的经营形势作出评估，除了留下运转资金及适当储备金，保证拍卖市场的正常运转之外，其余则按照全年成交金额的比例返还给花农。值得注意的是，其剩余收益是按照对合作社交易成交额的贡献比例分配的，而非出资金额。这正是合作社的特别之处。

拍卖市场每周开市5天，每天清晨6∶30开始拍卖，9∶30基本收市。只有会员才能在阿斯米尔进行交易。每天早晨，会员们把所有花卉产品送到市场，分级后由运输公司晚间运往拍卖市场，供第二天早晨拍卖。大厅墙壁上挂着两个大型电子交易钟，钟上显示花卉品种和价格的红灯不断闪烁，花农的交易方式也极为独特：交易钟的指针从最高标价向低价转动，最先在自己的座席上按下按钮的客户便可在指针指示的价格上成交。凡是在拍卖市场当天卖不出去的花卉都必须当天销毁，被销毁的鲜花按最低价格的80-90%给予补偿。

拍卖成交后，一切信息立即被输入中心电脑处理。成交鲜花在包装厅清点、包装，然后运到拍卖市场的发货中心装入集装冷藏货车。集装冷藏货车以最快的速度运至谢尔伯机场上等待升空的飞机，当天晚上或第二天售出的鲜花或植物就出现在世界各地的花店里。在巨大的拍卖大厅内，拥有各种经营服务机构，如会议厅、装卸中心、包装车间、冷藏中心、分运车间、运输公司、航空货运站、海关、植物防疫站、银行、会计事务所和各种咨询公司。350多个花卉出口商和批发商在此设立了办事处。从货运到拍卖，从包装到分运，从转运到转账支付等各个交易环节，运行效率极高。

阿斯米尔为买卖双方提供了良好的服务条件，对花卉保鲜、包装、检疫、海关、运输、结算等服务环节实现了一体化和一条龙服务，此外还具有市场研究、销售管理、海内外促销等职能，并提供购销信息服务。荷兰成为世界上最大的花卉生产基地和交易市场并非侥幸。

服务：顾客合作社——居马

农业服务合作社，是负责农业服务环节的合作社，比如，饲料，种子，农业机械等等，实际上是一种顾客所有的合作社。购买农业机械的居马就是一个例子。

据有关资料，1950年法国有农业人口990万人，劳力650万人，每个农业劳动力负担耕地面积3公顷。到2003年，农业人口占总人口的比例已减到2.2％，农民人均占有耕地达10公顷以上。法国农业的巨大发展，和不遗余力推动农业机械化是分不开的，而这里面，法国政府大力支持的居马功不可没。

居马，即法文CUMA，共同使用农业机械合作社之意。居马有由一些经营农场（至少4个）组织在一起，共同购买并且共同使用农业机械。众所周知，现今农业的各个环节几乎都需要使用农业机械，播种，收获，耕种，喷药，施肥……都难以靠人力独立承担。而且，机械的使用具有季节性，有的一年就用一次。农业机械的价值都不菲，每台的平均价格都在几十万法郎以上。要购买农业生产环节需要的所有机械，至少在几百万法郎之数，是任何农场都难以独力承担的，况且从投资效率上来看也完全没必要。

因此，在法国政府的大力推动下，上世纪末法国的居马总数已经达到了约15000个，会员25万人，大约每3个农业经营者就有一个是居马的会员。

居马是如何运行的呢？居马一年召开一次全体大会，由全体会员大会选举管理委员会和办公室。办公室一般由主席、副主席、秘书、财务主管等组成。根据实际情况，人员可增加，也可以减少。规模较大的居马可再增加一名副主席和一位秘书。规模较小可不设立秘书。农场主加入居马没有地域限制，他可以加入另一个村庄的居马，也可以加入别的省的居马。此外，一个农场主根据其需要和自愿可以参加几个居马，一个较小的居马也可以以会员资格参加另一个居马。特殊情况下，会员可以退会，但居马只退还社会资本金部分给其会员。

居马刚成立时，政府给予一定的启动费（根据会员人数多少而定）。对于居马所购买的机器，根据机器类型的不同，政府提供相当于机械购买价值15-25%左右的无偿援助。政府还给居马提供特别中期贷款。这项贷款条件相当优惠。

因此，居马购买农业机械的资金来源于三个渠道：优惠贷款，自有资金和政府补贴。虽然不同年份有细微调动，但基本按照6：3：1的比例执行。其中，会员需要负担的仅仅是自有资金部分，并且只是自己需要使用的时间部分。

打个比方，假如居马要购买一台价值10万法郎的施肥机械，那么，按照6：3：1的比例，会员需要平摊3万法郎的自有资金。每个会员该出多少呢？很简单，假如有4个会员，分别承诺每年使用时间为30、25、30、15个小时，那么，总使用时间就是100个小时，因此，每个小时使用费300法郎，对应的，4个会员的自有资金平摊费用则分别为9000、7500、9000、4500法郎。因此，任何一个农场主，都可以用不到十分之一的成本拥有农业机械的所有权——其中包括使用权。事实上，一般来说，每个居马的人数都要远远超过四个人，也就是说，农场主需要付出的成本将会更低。

居马解决了农场之间小量需求的集中化，节约了农场的成本。然而，居马并不仅仅是个农业机械的合作社，一个居马同时也是一个农业经营者团体，他们可以经常聚集在一起，从事一些农业研究，解决它们自己农场中的一些问题，还可为省大区农会、居马联合会提供决策依据。事实上，居马已经成了一个农业的社区共同体，不但在居马内部，就是在居马之间也已经形成了“一方有难八方支援”的良好氛围。

这里面，法国政府的补贴和优惠贷款是最关键的因素。当然，法国政府也从这里面受益匪浅，除了农业的发展之外，居马的出现，使多个农场共同购买使用机器，加快了机器的更新换代，及时推广和采用功能更强，效率更高，能生产更优质农产品的新型机械。农业的机械化极大地促进了工业的发展。

销售：顾客合作社——米格罗合作社

销售合作社，指的是由销售终端或者零售商拥有控制权和剩余收益索取权的一种合作社，本质上也是一种顾客所有的合作社。一般由销售终端或者零售商合作建立，并按照各自的销售贡献分配控制权（也有可能是一人一票）和剩余收益索取权。

瑞士的销售合作社是欧洲各国发展最成功的，其中，就有闻名遐迩的米格罗（MICRO）和高普（COOP）。米格罗和高普的市场份额合计超过百分之七十。他们的强大可以用一个简单的例子说明：家乐福在上世纪60年代进入瑞士，1991年退出，把设施卖给了米格罗；2002年卷土重来，与日内瓦莫氏兄弟集团合资经营超市，到2006年，家乐福在瑞士仅拥有12家大型超市，2006年营业额仅10亿瑞士法郎，占市场份额的1%，未达到“生存所需临界规模”。2007年8月21日，家乐福宣布，以4.7亿瑞士法郎的价格把该集团在瑞士的全部12家大型超市卖给高普，宣布撤出瑞士。两次进入，两次撤出，毗邻瑞士的法国零售业巨头家乐福两番铩羽而归，足见瑞士国内销售合作社的强势。而米格罗尤为其中翘楚。

米格罗合作社由瑞士商人华纳夫妇创建于1925年，至今已有近百年的历史。“米格罗”法语意思为“半批发”，起初是一个股份有限公司。1940年，华纳夫妇将所持公司的股金按10瑞士法郎一份作为入社股金分赠给了米格罗公司的忠实顾客（合计1600万瑞士法郎），把公司改组成了合作社。10瑞士法郎一份的入社股金此后成为一种传统延续了下来。此后历经数十年的曲折发展，如今米格罗合作社已成为瑞士最大的合作社企业集团。

和上面的阿斯米尔一样，米格罗也是一个合作社的合作社，目前有12个社员社。各地区组织经营零售业务，联合会则负责提供商品、生产、财务、系统开发及与此相关的统筹性质的服务。米格罗实行财务统一管理和核算，各个社员社的资金由总部集中管理和使用，以求在集团内部最大限度地有效利用流动资金，尽量减少从集团外部借入资金。通过业务、财务、服务等诸多方面紧密连接，米格罗联合会与各社员社之间构成功能上的整体。

米格罗拥有全欧洲零售业中效率最高的物流系统。米格罗的物流成本率为8.2%（工厂到商店3.4%，商店内4.8%），以可比销售价格计算的竞争对手相应成本率为10-12%。每个社员社拥有1个自己的配送中心，每个中心可以负责20－50个店的配送任务。中心到各店的平均距离为30公里，到最远的店铺最多一个半小时就能到达。所有的配送中心都铺设了铁路专用线，62％的货物都是通过铁路运输来完成的。配送中心负责食品类货物向商店配送，非食品类则由联合会直接配送。

米格罗经营真正的正牌商品，自有品牌商品占所经营商品的一大半。1984年以前，国际品牌商品在瑞士国内仅限米格罗经营；1970年起经营“米格罗-健康”商品，主要指减少使用农药、化肥的农产品，瑞士生产的蔬菜和水果三分之二是“米格罗-健康”商品。米格罗向社员社配备农业专家，对合同农户进行生产上的指导和管理，按照米格罗的规格和标准生产，最初由水果和蔬菜开始，后逐渐发展到小麦、牛奶和肉类。此外，还开发出了最大限度减少使用农药、化肥和添加剂的“米格罗—生物技术”产品。

在主营零售业的同时，米格罗还拥有生产企业，生产米格罗品牌的商品。由于有强大的生产体系支撑，米格罗商品的零售价格按优质原材料的费用、适当的工资、运输及营业的最低成本、适度的利润等计算，必需品的价格一般要比普通商店便宜15-20%。

此外，米格罗还经营旅游、保险、银行、加油站、物流公司、水运公司、印刷公司、图书音像制作等业务。米格罗拥有50多个培训俱乐部，年授课时间累计超过1000小时。

米格罗合作社每年召开一次处理盈余的社员代表大会，按照民主制原则进行管理，由社员代表选举的113名代表组成的社员代表大会为最高决策机构，代表大会再推选26-33人组成理事会，负责代表大会闭会期间的工作，理事会当中的5人组成经营执行委员会，负责监督日常经营活动。

米格罗的职工在退休时都能获得高额养老金，其额度是退休时的工资乘以工作年龄再乘以系数2％。以35年工龄为例，退休时可领取退休时工资70％的养老金。米格罗养老金基金拥有并管理着庞大的资产。比如，米格罗绝大部分经营用地都归养老基金所有，养老基金因此每年都可以获得可观的租金收入。

按照章程，米格罗每年捐赠约1亿美元（占总部经营额的1%、社员社经营额的0.5%），用于文化、社会、政治经济等领域。近年来，米格罗积极推行多项具有前瞻性的环境政策，在世界上获得了高度评价。1995年，“米格罗”在瑞士开设了第一家使用氨而不是氟里昂作制冷剂的冷藏设备商店。

融资：顾客合作社——荷兰合作银行

融资合作社，即为股东提供融资安排的合作社，其主要形式为农村信用合作社和合作银行，一般由参股的农民拥有控制权和剩余收益索取权。虽然很多大银行是由出资方投资设立的，因此由投资者控制并索取剩余收益，但是，和投资者所有的银行相比，其他方式拥有的融资合作社的绩效也毫不逊色。荷兰合作银行就是一个典型。

荷兰合作银行是由荷兰数家农村信用社于1973年合并而成的合作银行，主要从事农业、农业机械和食品工业等行业的金融交易，是荷兰的第二大银行，世界第三十一大银行。

其实，荷兰合作银行的历史应该追溯到100多年前的信贷合作社，它的原始资金由农民共同筹建。在此基础上才有1973年由500多家独立的合作信贷组织组成的荷兰合作银行。目前，荷兰合作银行有近400个地方合作银行和2000余个分支机构，2005年的资产总额达5060亿欧元，纯利润约为21亿欧元，核心资本比率11.6%，股本回报率9.1%。集团在全球37个国家设有1500多个个分支机构，私人及企业客户达900万名，在荷兰拥有150万名会员。

荷兰合作银行实行两级法人组织结构——地方成员行和中央合作银行两级组织结构，地方成员行自下而上控股中央合作银行。在内部实行共同担保，对外则统称荷兰合作银行，以增加信誉度。银行主要从事支持社员农业生产经营相关的各种金融服务活动，包括保险、租赁、投资、农业经营等。

合作组织将成员行的业务限制在各自所在地区内。除非有中央合作银行批准，合作成员都须遵守有关规定，仅向自己所在区域的机构和个人客户提供业务与服务。成员可以根据投票权，自由选择其本地成员银行的董事会和监事会。

成员行之间实行内部交叉担保体制，成员机构一旦出现支付问题，其他成员机构必须承担担保责任，为其补充资金。在荷兰合作银行历史前期，成员的责任是无限的。直到1980年，新合并不久的中央合作银行建立了内部财务架构后，成员的责任才相应地减少。虽然部分强制性的会员责任与义务被取消，但各银行仍然依靠其成员进行偿债担保。如今，独特的交叉担保结构仍然能够确保荷兰合作银行整体的实力。

各成员银行实行自治，中央合作银行的作用是为既是其股东、同时也是其成员的地方银行提供服务。合作组织的目标是通过提供各类银行服务，提高其成员行和客户的利益。与商业银行不同，即使在经济发展不理想的阶段，合作组织也会继续为其成员提供支持。

中央行与地方成员行的业务往来严格按市场原则进行，中央行不允许对地方成员行随意调动资金和不尊重地方成员行及其利益。地方成员行要最大程度地满足当地成员及客户的基本服务需要，尽可能多地利用中央行的标准化服务，减少管理和经营成本。中央行除了对地方成员行提供服务和进行风险、合规管理外，还要开展自己的经营业务，为地方成员行提供的服务都要按市场价格收取费用，具有业务经营权和自身盈利功能。每年中央行都会按照股份（按照地方行的资产按比例分配）对地方成员行分红，构成地方成员行的利润。地方成员行的利润不向其成员分红，全部用于储备和作为积累，以此增加资本金。荷兰合作银行资本充足率任何情况下都保持在不低于10%的水平（一般银行最低要求为8%），抵御风险能力很强。

荷兰合作银行主要为农业经济提供金融服务，在荷兰拥有85%的农业贷款份额。荷兰合作银行对农业借款人采取了联保的方式。借款人不还款，对于联保成员就会有影响，联保成员就会迫使借款人归还贷款，这种联保贷款的回收率非常高。荷兰合作银行的信贷流程严谨，规定详尽，如有违犯，任何监督层面都可以以此为依据提出意见。在过去的105年历程中，荷兰合作银行贷款回收率年年超过99%，尤其是近期20年，一直保持在99.5%至99.8%之间，已连续数年被《全球财经》杂志评为“最安全银行”首位，连续20多年获得了标准普尔(1984年至今)及穆迪(1985年至今)的AAA评级。

虽然没有在证券交易所上市，也没有资本股东，但是，荷兰合作银行集团非常重视自己的治理结构，竭力遵循国际公认的相关准则。在执行董事会、监事会、中央代表大会和全体成员大会的合作体治理结构外，2005年，荷兰合作银行还设立了一个员工代表组织——成员行员工委员会，代表成员行的员工与管理层讨论涉及地方成员行在合作中的相关问题。

    在荷兰，对农业部门的银行信用业务90%由荷兰合作银行提供，此外荷兰合作银行还提供了荷兰中小企业40%和大公司15%的银行信用服务，并占据私人储蓄存款市场的35%和居民抵押贷款市场的25%。