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何时需要新的商业模式

 老牌公司不应轻易进行商业模式创新。它们用不着对现有商业模式进行根本性改

变，也能创造出新产品将对手打垮。以宝洁公司(P&G)为例，它通过速易洁

(Swiffer)拖把和掸尘用具以及纺必适(Febreze)空气清新剂等产品，开拓了一个

又一个被其称为“颠覆性市场创新”的市场。而速易洁和纺必适这两个创新品牌

的产品，都是基于宝洁公司已有的商业模式和在家庭清洁常用品上的主导地位开

发出来的。

　　然而，也会有这样的情况——为了获得新的增长，既要冒险开拓新市场，又

要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况呢?简单的答案就是——当现有商

业模式的四个要素全都需要进行重大改变的时候。可是，实际情况未必总是如此

简单，这显然需要管理层发挥判断力。尽管如此，我们仍观察总结了通常需要改

变商业模式的5种主要情况：

　　1. 当现有解决方案价格太高或过于复杂，大量的潜在客户被挡在市场之外、

需求有待满足的时候。在新兴市场中(或向社会最底层)推广产品也属于这一情形

，如塔塔的Nano车。

　　2. 当新的商业模式可以使新技术得以充分利用的时候，如苹果和MP3播放器;

或者利用成熟技术可以进入一个全新市场(把军事技术用于商业领域，或把商业技

术用于军事领域)的时候。

　　3. 当某个领域尚无“以完成工作为核心”理念的时候。这种情形在工业领域

很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产

品不断加以改进，结果使产品越来越大众化。而以(客户的)工作为核心的做法能

够让企业重新定义赢利能力。以联邦快递(FedEx)为例：公司进入包裹运送行业后

，并没有参与价格战或营销战;相反，公司把重点放到了满足一个未被满足的客户

需求上，即以前所未有的迅捷性和可靠性收送包裹。为此，公司必须整合关键流

程和资源，极大地提高效率。这种以“完成工作”为核心的商业模式改变了包裹

快递市场的游戏规则，赋予了联邦快递公司强大的竞争优势，它的对手联合包裹

运送服务公司(UPS)用了数年的时间才得以成功复制这一模式。

　　4. 需要抵御低端的破坏性竞争者的时候。如果Nano车款成功推出，它就会威

胁其他的汽车生产商。这种情况就像几十年前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本

极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。

　　5. 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，合

适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心市场细分大众化。喜利得公司需要

改变其商业模式，部分原因在于全球制造成本不断下降，而“表现不俗”的低端

新进入市场者已开始瓜分优质电动工具市场。

　　当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大的把握，否则不应

强趁时机。新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对

整个行业或市场也是新的或划时代的——如果不是这样，新商业模式就毫无意义

，只会浪费时间和财力。

　　以下问题有助于评估商业模式创新挑战能否产生满意的成果。如果对4个问题

都回答“是”，则说明成功实施新商业模式的机率很大：

　　你能否将一个重点突出、引人注目的客户价值主张贯穿于一项工作之中?

　　你能否构建这样一个商业模式——所有构成要素(客户价值主张、赢利模式、

关键资源和关键流程)能共同作用，以最有效的方式完成工作?

　　你所创建的新业务开发流程，能否不受公司核心业务的制约?

　　新的商业模式是否能对竞争对手起到破坏作用?