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       应用KPI进行部门、岗位绩效考核已成为现代公司绩效管理的重要工具。对KPI在应用过程中出现的问题除了关键指标的选取和目标值的设置，如财务指标的过于集中、定性指标的取舍等问题外，KPI应用也存在很多假设前提。那么，在运用KPI考核时要注意哪些问题呢？
      一、定性指标考核标准的确认
      定性指标一直是KPI考核的一大难题。而定性指标考核标准的确认则是首先需要解决的问题。
      在项目运作过程中发现，很多管理者自身也不知道什么样的报告才是质量好的报告、什么计划才是有效的计划等具体的评价标准，考核标准的模糊一方面会导致被考核者绩效无法改进，另一方面也会导致考核结果模糊或者不公平。
       实际上，定性指标的评价标准很多是由考核者个人决定的。考核者管理水平、个人要求都直接影响考核结果，因此，在绩效考核过程中会出现同一个指标不同的考核者会有不同的考核维度，结果会导致考核的弹性很大，造成定性指标的考核结果往往用于平衡绩效考核最终得分的“调节剂”。

       泽亚管理咨询认为定性指标的考核首先要加强考核者个人的管理水平和工作能力，让考核者有资格进行考核，还要做好考核者考核标准的公司级培训，确保能和被考核者充分沟通。　　

       二、普通职员KPI考核
       KPI考核的实质是一种目标管理，进行目标管理除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外，隐含着的一个前提是是否公司所有职员都可以进行KPI考核。
       泽亚管理咨询发现，很多文职类职位，如人力资源部专员、秘书等用传统的KPI进行考核的效果比较差，对普通人员进行目标管理的意义不明显。由于普通人员的日常工作内容比较细，定性目标比较多，很难用几个常用的KPI进行考核，考核的结果也不好。
       对于普通人员KPI考核，可以采用行为规范考核。每经过一个考核周期，可以对考核方案进行修改，把新的考核方案进行归档并提交人力资源部备案。行为规范的评分标准可以通过工作量、完成工作及时性、工作态度和工作中的协调配合等指标事先由考核和被考核者沟通理解确认。
       三、“责”与“利”相对应
       KPI系统的“责”主要体现在如部门、岗位需要完成的绩效任务，管理者对员工绩效过程监控的责任等；“利”主要表现在绩效工资的发放、员工晋升、培训的资格等。
       在项目运作过程中，高层往往更重视“责”的环节，基于公司战略视角，下属部门和岗位绩效考核的内容及应该完成的绩效目标，中基层则更加注重“利”的环节，关注绩效评定的级别和工资的分配、个人晋升的挂钩等。这会导致高层在利益分配的问题上更多的是“授权”导向，而中基层管理者作为执行层面，担心由绩效差异带来的“不和谐”，往往把考核当做是一种“走过场”的形式。
       除了要建立科学的绩效管理体系，明确绩效考核的目的——发现差距，制定行动改进与发展计划，形成鼓励改进的企业文化外，还要坚持责权利相对应是企业管理基本原则。高层管理者不仅要关注部门和岗位应承担的“责”，对“利”的层面也要不失偏颇，站在部门和个人的角度思量绩效考核的问题。