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姓名： | 赵智平 |
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领域： | 生产管理 |
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地点： | 广东 深圳 |
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专家文章
太多原因、不知如何下手Vs.直指核心、拨云见日_归纳云逐步解说 2012-06-29
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太多原因、不知如何下手Vs.直指核心、拨云见日_归纳云逐步解说
作者：台湾实战TOC生产管理赵智平老师
《精益TOC实务指南》作者
冲突云；冲突图；蒸发云；变革；改变；；沟通；说服；TP；TOC ；ThinkingProcess；UDE；Undesirable Effect；Buy-in;SDBR；CCPM；TOCR；MTA；TA；SDBR；DBR；three cloud method；Generic Cloud；CRD；EC
这是一个”执行改变(变革) ”的例子_
当处理多面向问题时，可运用“归纳云”(Consolidated Cloud )，或称“泛化云”(Generic Cloud)、“三朵云”(three cloud method)，定位“问题中的问题”_核心冲突，再据以设定解决方案。
当造成问题的原因(UDE)不只一个时
如果我们所处理的问题，像是“为何组织效率低下？”，为了解决此一问题，我们将不单列举一个原因(UDE)，而是例举多个原因(UDEs)，但如果对每一个原因建立UDE冲突云，会有不能聚焦的感觉。
此时为了“有效率”的解决问题，我们必须将原因收敛到只有单一的原因(UDE)，即所谓的核心原因，并针对核心原因设定解决方案，此时我们需使用“归纳云”，将众多原因个别造成的冲突收敛到单一的核心冲突。
组织文化是我们处理冲突方法的沈淀物
归纳云解决问题的步骤*
1. 在问题域的列表中选择三个不想要的结果 (UDE)
2. 对这三个UDE分别使用UDE冲突云法确立UDE冲突云
3. 归纳这三朵云为一个归纳云
4. 逻辑检查并更新
5. 揭露假设
6. 以双赢建构解决方案
7. 沟通解决方案
*注：归纳云解决问题的步骤和其他类型冲突云的步骤不同，参见
步骤一在问题域的列表中选择三个不想要的结果(UDE)
在我们即将执行改变时，人们会对解决方案产生众多疑虑，例如：
l 冷漠及不关心防碍导入方案的能力
l 对提案面临沟通困难的情况
l 某人的改进形成他人的困扰
l 改变启动其它的冲突
l 人们倾向聚焦于他们自已的问题
l 分析瘫痪_太多的第二个推测
l 缺乏改变的紧急意识
l 突然发生非预期的障碍
l 突然出现未预料的负作用
l 在达到预期效益前放弃之前的努力。
l 已经付出努力但效益较预期为小
l 所提出的解决方案不是被普遍接受的
l 所需的突破因缺乏直觉而受阻
l 解决方案缺少必要的直觉及讯息
亲和图(KJ)法
新QC七大手法之亲和图法是1953年日本川喜田二郎(KAWAKITA JIROU)在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。
亲和图法：统合零乱，从混淆不清的事象中，找出问题点；把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
例如：从上面的问题清单中我们可以取出三个相似的句子：
• 突然发生非预期的障碍
• 已经付出努力但效益较预期为小
• 在达到预期效益前放弃之前的努力
接着，用一句话概括这三个句子，例如：
突然出现未预料的负作用
过程如下图所示：
以亲和图(KJ)法选出三个UDE
运用亲和图(KJ)法可以问题列表分群归纳出以下三个UDE(参见下图)，如此一来，我们可以分别对这些问题建立“UDE冲突云”，再以后面的步骤归纳成“归纳云”，定义“核心冲突”:
l 对提案面临沟通困难的情况
l 人们倾向聚焦于他们自已的问题
l 突然出现未预料的负作用
步骤二对这三个UDE分别使用UDE冲突云法确立UDE冲突云
分别对选定的三个UDE依UDE冲突云的步骤一到步骤五建构并确立冲突云：
1. 识别不想要的结果 (UDE)
2. 描述问题
3. 建立冲突云
4. 逻辑检查并更新
5. 揭露假设
另外的6.双赢建构解决方案及7.沟通解决方案二步骤待完成归纳云后再行处理。
归纳云建构顺序
l 归纳云建构顺序和UDE冲突云建构顺序一样，像是一个”Z”字
l 以因为所以伤及为起点依序建构归纳云，参见下图：
UDE1.人们倾向聚焦于他们自已的问题
l 依UDE冲突云步骤1到5完成UDE冲突云
l 以因为所以伤及，写下并开始构建UDE冲突云
完成后如下图所示：
UDE2.对提案面临沟通困难的情况
l 依UDE冲突云步骤1到5完成UDE冲突云
l 以因为所以伤及，写下并开始构建UDE冲突云
完成后如下图所示：
UDE3.突然出现未预料的负面影响
l 依UDE冲突云步骤1到5完成UDE冲突云
l 以因为所以伤及，写下并开始构建UDE冲突云
完成后如下图所示：
步骤三归纳这三朵云为一个归纳云
将三朵UDE冲突云的同一方块，运用KJ法，构思一句话以归纳三个句子，归纳的顺序同建构UDE冲突云的顺序，构建顺序参见下图：
归纳云构图顺序及提问（同UDE冲突云）
1. 归纳UDE
将下列的UDE以一句话概括：
UDE1.对提案面临沟通困难的情况
UDE2.人们倾向聚焦于他们自已的问题
UDE3.突然出现未预料的负作用
这三个UDE可概括为：改变过程有层层的障碍
2.归纳受损的需求
列出三个UDE冲突云的并归纳出一句话，归纳云的受损需求：
l 从改变的成果中获取最大的效益
l 展现改变的效果
l 改进系统的能力
:得到所需的“重击”以使改变的成果窜升
逻辑检查：因为，以致于不能
完成后如下图所示：
3.归纳导致受损需求的活动
列出三个UDE冲突云的并归纳出一句话，归纳云的导致受损需求的活动：
l 聚焦于时间并专注于全局的改进
l 不需试行，接受并全面推行
l 解决任何应该被解决的问题
:利用时间并专注发展完全的解决方案
逻辑检查：由于可以
完成后如下图所示：
4.归纳能获利的需求
列出三个UDE冲突云的并归纳出一句话，归纳云的能获利的需求]：
l 确保我的工作能顺利的进行
l 最快速度的改变(快速的收益)
l 避免对系统增加新的问题
:确保顺利地完成改进
逻辑检查：为了因此不允许
完成后如下图所示：
5.归纳导致获利的活动/决策
列出三个UDE冲突云的并归纳出一句话，归纳云的导致获利的活动/决策：
l 聚焦于时间并专注于特定的(我的) 事件
l 不需试行，接受并全面推行
l 不要改变会另外产生新问题的部分
:利用时间并专注于提议方案和协作
逻辑检查：如果就能够
完成后如下图所示：
6.归纳共同的目标
列出三个UDE冲突云的并归纳出一句话，归纳云的共同的目标：
l 有效地管理
l 成功的完成改变
l 有效地管理改变
:有效地管理改进
逻辑检查: 为了，必须且要
完成后如下图所示：
7.读图_描述问题
读图顺序：A→ B →D ; A→C→D′ ; D/D’
为了 必须，所以
为了 必须，所以要
但是 ，，因为时间和专注是有限的不能共存而造成冲突。
问题描述前后的对比
分析前－问题的表象
在我们即将执行改变时，人们会对解决方案产生众多疑虑：
l 冷漠及不关心防碍导入方案的能力
l 对提案面临沟通困难的情况
l 某人的改进形成他人的困扰
l 改变启动其它的冲突
l 人们倾向聚焦于他们自已的问题
l 分析瘫痪_太多的第二个推测
l 缺乏改变的紧急意识
l ……
分析后－问题的核心
为了 必须，所以
为了 必须，所以要
但是，，因为时间和专注是有限的不能共存而造成冲突。
步骤四逻辑检查并更新
归纳云的检查分为两个部分：
1.以下表所列的内容再逐一检查、确认所建构冲突云的适切性并更新：
2.确认归纳云是否是核心冲突
取另一个UDE并作成UDE冲突云并验证是否能符合归纳云的描述，即归纳云的ABCDD’是否能包含此一新作成的UDE冲突云而不显得勉强、唐突。或需要时对所有UDE重复相同的步骤，如果有70%的UDE符合归纳云的描述，则可确认此一归纳云的核心冲突是成立的。
如果部分UDE冲突云不能和归纳云的描述一致，将这些UDE纳入另外构建新的归纳云。此一双重（或多个）归纳云可视为系统主要的UDE。
步骤五揭露假设
箭头的假设是造成困扰的原因，是以全赢化解困扰的钥匙。假设不需再加上额外的理解。如果B→A及C→A的假设被打破，则意谓着此云并不能真正表达所面临的冲突或两难
l 揭露顺序：B →D ; C→D’ ; D/D,参见下图：
1.揭露假设B→D:
为了我们要，因为：
2.揭露假设C → D′
为了，所以 ，因为：
3.揭露假设D-D′
和产生冲突，是因为：
4.过滤假设
在所列出的假设清单，问问题过滤不会造成此困扰的假设：
l 此一假设促成冲突成立？将不会促成冲突的假设自清单上以删除线删除
l 此一假设正当化/落实了冲突？如果正当化冲突的假设为否定时，则可蒸发乌云，你已发现在此一情况下典范的制约，看到走出困扰的明路
步骤六以双赢建构解决方案
挑战在 B←D, C←D’或 D/D’背后的假设,设定解决方案_注射剂，蒸发归纳云，参见下图:
l 注入注射剂在B-D 之间的假设，以取代 D
l 注入注射剂在C-D’之间的假设，以取代D’
l 注入注射剂在D-D’之间的假设，产生一个可共用的新活动或决策D*
归纳云的解决方案可分两层：最上层在归纳云，各别UDE的解决方案在下层
打破冲突云的三个潜在选项
1.调制注射剂
2.确定解决方案_注射剂D*
打破D-D’的假设
参见下图：
3.检查注射剂的有效性
如果注入 后，能完成 及 而不存在冲突而受阻，因为 . . .，如下图所示：
1.如果我做了，就可以，因为. . .
限制理论将系统视为一个整体，透过识别并剥削瓶颈所以能够
2.如果我做了，就可以因为. . .
限制理论对各个领域均有其解决方案，体现固有的简单所以能
步骤七沟通解决方案
我们所谓的双赢解决方案，让对方看到曙光、认同吗？归纳云的解决方案分为两层：最上层归纳云解决方案，各别UDE的解决方案在下层
我们要细心地规划：如何沟通问题与解决方案以达到共识：
l 主要观点
n 确保完全同意并接受A-B 及 A-C的假设
n 强化B-D 或 C-D′被质疑的假设及D-D′存在冲突的事实
l 对不足部分的思考
l 对方可能的质疑、反弹及态度
l 以获取对方支持与协作解决方案实施的观点进行沟通
l 事先和至少一位可以提供问题反馈及建议方案的人进行摘要的简报
获取相关人员一致的认可
以一般的陈述方式说明且避免使用”冲突云”及相关术语(至少在运用冲突云的初期，人们还不熟悉此一手法时)。
一般，人会希望参与建构影响他工作的解决方案：
n 不希望解决方案引起不必要的麻烦
n 接受对他有利的方案
如果对方提出足以打破假设的解决方案，不必坚持己见，支持并和对方合作实施解决方案。确保你有足够的弹性并专注倾听对方的评论与保留之处。
让人接受建议的五个层次
层次1—取得问题的共识
层次2—取得解决方案在方向上的共识
层次3—取得在解决方案的共识(这将获得想要的结果)
到目前为止，此一问题的解决已取得以上三个层次的共识，但以下的层次4~5还需进一步构建方案与沟通，可运用”负面分枝保留树”让接受者接受方案达成共识
层次4—取得没有任何潜在负面影响的共识
层次5—取得可以一起解决阻碍的共识
归纳云的总结
归纳云处理的问题不属于日常管理中的单一事件，其最大的效用在于厘清错综复杂的情况，并找到问题的核心。
当我们没有足够的时间以TOC思考过程(Thinking Process ; TP)完成现况树(CRT)和未来树(FRT)的分析时，归纳云倒是一种”快捷方式”，识别核心冲突并提出解决方案。
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合作联系：
老师常驻深圳，助理曾老师（Jack) QQ：2447055266（注明单位名字+姓名+职务）
 台湾实战生产管理赵智平老师助理徐老师（zoey)手机13430891610。 |
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